sábado, 17 de mayo de 2014

LA UNIVERSIDAD PÚBLICA EN SU ENCRUCIJADA (tercera de cinco partes)

Conforme avanza la segunda década del siglo XXI, vemos como la universidad pública se resiste a su transformación radical en sus concepciones, modelos educativos y paradigmas para la gestión y gobierno. Sigue coptada en el mar de prácticas institucionales profesionalizantes, verticales y poco proclive a la innovación académica. Se asiste a la simulación como método de trabajo cotidiano.

Reinventar nuevas formas y modelos de gestión educativa y reconstruir nuevos liderazgos, pasa por entender que el aislamiento institucional es uno de los problemas que habrá que resolver de inmediato. Me refiero al hecho de que las instituciones de educación superior se han convertido en organizaciones cerradas, con dificultades para la colaboración y la innovación sustentable, es decir, una ausencia de actividades intencionadas con proyectos desarrollados mediante redes horizontales y en donde la colaboración represente la oportunidad para que nuestros pares, aporten a la generación de conocimiento a partir de la sistematización de sus prácticas académicas.  

Un trabajo en red, de carácter incluyente, con respeto y participación de los cuerpos colegiados, se destaca por su apertura y transparencia, el acceso a la información y el nivel de libertad de los actores participantes. Construir un proyecto mediante una postura que incentive el desarrollo de las ideas y la creatividad para construir, considera como mediación a la gestión en su dimensión de intervención permanente (Rosario, 2007). Este enfoque de gestión directiva se viabiliza con la inteligencia y actitud de los actores para compartir sus hallazgos, resultados e impactos como consecuencia de sus innovaciones. Es una forma de trabajo que rompe con la manera tradicional de entender y comprender la generación de conocimiento desde la institución y de los propios actores.
Uno de los valores para avanzar en esta concepción sobre la gestión se ubica en comprender que la producción académica individual o colectiva es un bien público, que la sociedad ha apoyado mediante los diversos programas estatales y federales, para avanzar en la explicación y solución, en nuestro caso, de las problemáticas educativas, que permita responder a los cuatro grandes problemas y retos de los sistemas educativos de la región iberoamericana: cobertura, equidad, infraestructura y calidad.

¿Cómo avanzar hacia buenas prácticas de gestión? Las nuevas prácticas de gestión para las instituciones de educación superior, llevan necesariamente, la prioridad de generar un proceso de transición, en el que se desestructure el andamiaje institucional correspondiente al estilo de gestión burocrática y empresarial, que se expresa en el privilegio de lo administrativo sobre lo académico, del control materializado en el premio individual que fomenta el aislamiento del sujeto y que se manifiesta en la entrega de emolumentos en especie o en estímulos económicos temporales, en contraposición a un estilo de gestión por convencimiento y valoración de los esfuerzos de los colectivos escolares, del trabajo colegiado, de la problematización sobre los temas o asuntos institucionales. 

Una nueva gestión con liderazgo se caracteriza por reconocer el quehacer institucional de los actores,  comprometidos con el ámbito social donde se ubica la organización escolar en un proceso de autogestión en su dimensión ética y de reconocimiento de los valores sociales de la educación superior. Los actores asumen como tarea cotidiana la investigación de su práctica en el marco del proyecto de intervención permanente institucional. Se mueven en la lógica de proyectos colaborativos, desde los cuerpos y redes de académicos organizados de manera corresponsable en proyectos colegiados e interinstitucionales. Se pasa de una relación entre actores de tipo heterónomo a otro en donde la libertad y la autonomía, la autogestión y las acciones cooperativas, propician ambientes institucionales de apertura y trabajo corresponsable.

Uno de los retos se ubica en construir proyectos que intervengan la realidad socioeducativa, en el que los roles y la actitud de los sujetos hacia la construcción de una escuela abierta e intensamente educadora, determine el punto de quiebre con el paradigma vigente de la gestión sin capacidad educativa.
Lo anterior implica todo un esquema de renovación de los actores de la gestión por lo que serán necesarios programas estratégicos para la formación y reeducación de quienes coordinan proyectos institucionales.
Comprender que el debate en la universidad es inherente a su esencia de ser universidad. Esta sigue siendo una deuda  para la transparencia y la rendición de cuentas.

viernes, 24 de enero de 2014

LA UNIVERSIDAD PÚBLICA EN SU ENCRUCIJADA (segunda de cinco partes)


¿Cúales son algunos de los retos inmediatos que deberemos atender con  transparencia las comunidades académicas de las universidades públicas?

Repensar sus modelos académicos y organizacionales desde un paradigma alternativo; el de la complejidad y desestructurar sus funciones sustantivas diseñadas para una oferta educativa que todavía forma profesionistas para el siglo XX, caracterizada por el monismo disciplinar, en el marco de una organización institucional pautada por la sobreregulación normativa y una práctica que se dimensiona en la determinación de los espacios y el establecimiento de los criterios académicos, en el marco de una clara división de saberes que ha pulverizada, en la vida cotidiana, el trabajo académico.

Se han construido y delimitado en los campus universitarios los "territorios del saber". Hay diferencias no nada más en la infraestructura y el equipamiento, de quienes se ubican en dichos espacios. El CVU, es el instrumento que determina y expresa las capacidades para la gestión académica, institucional y, muchas de las veces, en la política universitaria. Es definitiva la diferencia entre profesores de asignatura, técnicos académicos, profesores docentes, frente a académicos, profesores investigadores con títulos y grados, miembros de membresías nacionales o internacionales, reconocidos por los diferentes programas federales (PROMEP, SNI...), acreedores a los mejores niveles en programas de desempeño docente, que se traduce en emolumentos económicos importantes. Al final los programas están diseñados para los que tienen las credenciales y cumplen con los criterios establecidos para el otorgamiento de estímulos. Esta carrera por el estar, más que por el ser se ha significado en una brecha entre los académicos y es significativamente cada vez, más amplia.

En efecto, se han configurado elites académicas, grupos privilegiados que han determinado la lógica en la que se desarrolla la vida académica en la universidad, y son los que finalmente tienen mayor capacidad de gestión personal y para la comunidad académica, a la que pertenecen, que por lo general, es cerrada.

Esta reflexión exige la exploración e investigación hacia un nuevo modo para hacer academia e iniciar nuevos contratos sociales comprometidos con la equidad, la inclusión y una ética colectiva, donde se privilegie la generosidad y la transparencia, materializada en la vida académica cotidiana.

El reto se ubica en trascender a un nuevo paradigma en la educación superior que rompa con el esquema de la organización vertical, individual y de una gobernanza centrada en la magnificiencia a las personas, sobre todo, de aquellos que continúan reproduciendo el poder que los ha mantenido en la lógica del privilegio y de la hegemonía, en donde los satisfactores personales están por encima de los intereses institucionales.

La universidad pública y sus actores debemos iniciar un debate abierto con la intención de crear e innovar desde una concepción de universidad, plural y participativa hacia un desarrollo sustentable, con un invlucramiento y compromiso social de sus comunidades académicas, organizadas en red y con una intensa vinculación local, nacional e internacional.

Esta posibilidad se concreta en la medida que un nuevo código de ética universitaria permee las acciones de problematización rumbo a la configuración, entre otras prioridades, de nuevos perfiles de directivos y docentes universitarios.